Lugares de trabajo tóxicos y el auge de los humanos tóxicos

Por Michael Jenkins

En los últimos meses he tenido varias conversaciones con amigos y colegas que han compartido su decisión de dejar su trabajo y pasar a hacer algo nuevo. Lo interesante es que muchos de ellos no tienen un nuevo trabajo al que ir. Lo que sí saben es que ha llegado el momento de poner fin a una situación que, para ellos, se ha vuelto intolerable. Y el denominador común en todo esto no es la desilusión con el propósito de la organización, ni siquiera el deseo ardiente de trasladarse a un lugar mejor pagado. El problema principal parece ser la toxicidad de la cultura que impulsa la decisión de marcharse y que forma parte de la experiencia vivida por demasiadas personas. Así pues, aunque el panorama real que se esconde detrás de “La gran dimisión” es polifacético (el hecho de que se trate de una exageración o de un suceso depende del sector, puede diferir dentro del mismo y es diferente en los distintos países), el hilo conductor es la manifestación y el impacto de una cultura tóxica. En su artículo “Toxic Culture is Driving the Great Resignation“, Donald Sull, Charles Sull y Ben Zweig comparten los resultados de su investigación y señalan:

‘Una cultura corporativa tóxica es, con mucho, el factor de predicción más fuerte de la deserción ajustada a la industria y es 10 veces más importante que la compensación en la predicción de la rotación.’ MIT Sloan Review,11 de enero de 2022.

¿A qué nos referimos exactamente cuando hablamos de una cultura tóxica? ¿Y cómopuede saber si está en una?

La aparición del “círculo vicioso”

Una forma de entender esto es considerar quién es el responsable de la creación del lugar de trabajo tóxico en primera instancia. Cuando escucho a mis amigos y colegas que han decidido seguir adelante, al describir sus experiencias, empieza a surgir un patrón de comportamiento humano. Creo que todos somos conscientes de la existencia del “círculo virtuoso”, pero lo que nos afecta ahora es un tipo de círculo diferente. Para empezar, a diferencia del círculo virtuoso, que se basa en los acontecimientos positivos para influir positivamente en los futuros, el fenómeno que vemos hoy es sombrío y negativo. De hecho, estamos asistiendo a la influencia maligna del “círculo vicioso”. El círculo vicioso es un mecanismo por el que las organizaciones están formadas por humanos tóxicos (no todos ellos líderes, por cierto, como atestigua la existencia del acoso a los seniors por parte de compañeros y juniors) – y estos humanos tóxicos están a su vez formados por la toxicidad de la cultura organizativa: un círculo vicioso. En su histórico trabajo sobre la seguridad psicológica, Amy Edmondson señala que el escándalo de las emisiones de VW se produjo bajo el mandato de Martin Winterkorn, de quien se decía que, en el momento en que sabías que te citaban para verle, “tu pulso empezaba a acelerarse”, pero esa misma cultura del miedo y la intimidación en VW no la inició Winterkorn, sino su predecesor Ferdinand Piëch. El mal comportamiento engendra mal comportamiento. Contribuye al desarrollo, la longevidad y la resistencia de una cultura laboral tóxica y da lugar a un comportamiento poco ético que conduce a escándalos corporativos y cosas peores.

Al volver a nuestra pregunta original, ¿cómo puedo saber que estoy en una cultura tóxica? Aquí ofrecemos una definición del lugar de trabajo tóxico:

Un lugar de trabajo tóxico se refiere a un entorno profesional disfuncional y estresante. Puede ser que los responsables sean unos matones o que la cultura organizativa se empeñe en ganar a toda costa. Puede ser que los compañeros de trabajo sean desconsiderados o incluso abusivos. Sea cual sea, los lugares de trabajo tóxicos pueden ser perjudiciales no sólo para tu salud física y mental, sino también para tu felicidad y tu crecimiento profesional.’ Informe sobre soluciones de contratación de servicios profesionales 2021

Y estas son algunas de las señales a las que debemos prestar atención:

En la superficie y los signos evidentes

  • Comportamiento pasivo-agresivo de los jefes (y compañeros de equipo)
  • Altas tasas de absentismo y presentismo
  • Altas tasas de deserción, incluyendo frecuentes rotación de la alta dirección
  • Intimidación, incluida la intimidación, la luz de gas y acusaciones generalizadas
  • Falta de respeto por el tiempo personal de las personas

Señales profundas y no tan evidentes

  • La falta de atención, que da lugar a una zona libre de compasión y empatía
  • La falta de confianza conduce a la falta de seguridad psicológica
  • Se habla de diversidad, equidad y inclusión de labios para fuera
  • Estancamiento en términos de innovación y creatividad
  • Malestar mental de los trabajadores
  • El verdadero “propósito” está en declive

Todo ello acaba repercutiendo en la eficacia de la organización en términos de un rendimiento deficiente que conduce a la incapacidad de alcanzar los objetivos de la organización. Y, con demasiada frecuencia,la reacción de las partes interesadas es exigir la destitución del líder en un intento de detener el declive, ya perceptible, de una marca de empleador cada vez más negativa. A veces, una medida de este tipo puede cambiar la cultura a mejor (como en el caso de Satya Nadella, de Microsoft, y su defensa de la empatía como valor fundamental), pero a menudo la podredumbre ya se ha instalado y está tan extendida que cambiar la cultura es como hacer subir el agua por una montaña. Además, la tecnología permite que los empleados califiquen a sus empleadores de formas nuevas y emocionantes -y que sitúan al trabajador en el centro de la escena como nunca antes-, así como el poder y la velocidad brutales de las redes sociales (como experimentó recientemente el director general de McDonalds, quien, gracias a un correo electrónico filtrado, fue denunciado por su falta de empatía con respecto a un tiroteo en el que se vieron implicados dos niños, lo que obligó a admitir públicamente su fracaso, su incapacidad, para conectar con la gente). El mal comportamiento se está denunciando, pero necesitamos que se denuncie más.

Otra consideración importante es dedicar tiempo a analizar lo que oímos en las entrevistas de salida y a analizar los resultados de las encuestas de compromiso de los empleados (en los casos en que son una práctica organizativa), lo que puede ser útil para determinar en qué debemos centrar nuestra atención.

Entonces, ¿cómo suelen aparecer los humanos tóxicos? ¿Qué es lo que hacen exactamente para ser considerados como tales? Mis lecturas e investigaciones sugieren que son invariablemente:

  • Orientado a sí mismo y obsesivo por hacer avanzar su agenda y la de sus partidarios o camarilla
  • Capaz de percibir las vulnerabilidades de los demás (una perversión de la empatía) y de actuar con rapidez para explotarlas
  • Implacable en la persecución de su objetivo (que a menudo es destruir un objetivo elegido)
  • Despiadados, carentes de compasión, encantadores y buenos comunicadores

También están, ellos mismos, rotos de alguna manera. Entonces, ¿qué se puede hacer? Creo que hay tres aspectos clave a tener en cuenta:

Aportar claridad sobre lo que defendemos como organización ética

No es mala idea que los directivos recuerden a sus seguidores los valores positivos de la empresa y que los refuercen dando ellos mismos el ejemplo. Sin embargo, esto podría no ser suficiente para combatir el comportamiento agresivo y la mala educación. En su artículo sobre cómo detener la propagación de la incivilidad en las organizaciones, Shannon G. Taylor y Lauren Locklear señalan:

‘…. nuestro cerebro presta más atención a la información negativa y, por tanto, es más “pegajosa” que la información positiva, por lo que los directivos deben instruir a los empleados sobre lo que no deben hacer. Los datos sugieren que las políticas de la empresa contra el incivismo son más eficaces cuando los directivos definen claramente lo que implica el mal comportamiento. De lo contrario, esas políticas parecerán eslóganes vacíos”. A Little Rudeness Goes a Long Way, MIT Sloan Review, 24 de enero de 2022.

Esto significa que las afirmaciones bienintencionadas sobre ser más empático como líder o incluso las exhortaciones a “ser amable” -aunque sean bienvenidas y útiles- pueden no ser suficientes por sí mismas. Explicar las cosas como lo hizo el director general de Jeffries Group, Richard Handler, podría ser más poderoso. Dijo: “En Jeffries no tenemos ni queremos imbéciles”. Eso es claridad.

Identificar a las personas tóxicas y tomar medidas para hacerles frente

Tenemos que empezar a denunciar a los humanos tóxicos en las organizaciones, ya que son los que dan forma a la disfuncionalidad y normalizan lo que todos deberíamos considerar un comportamiento inaceptable. Tenemos que aprender a leer las señales y estar preparados para actuar contra estas personas. Se trata de los acosadores empedernidos, los narcisistas y los psicópatas que, por la razón que sea, hacen la vida de los demás imposible. Son en gran medida “incoercibles”, y su comportamiento va más allá de lo que podríamos ver como una simple falta de civismo. Son los que utilizan la empatía de forma negativa y nefasta gracias a su capacidad para olfatear la vulnerabilidad de los demás (normalmente personas que son diferentes a ellos, más amables o sin pretensiones). Estos humanos tóxicos son las personas cuyos correos electrónicos, mensajes de texto y notificaciones de WhatsApp hacen que nuestro pulso se acelere y nuestra garganta se sienta seca. ¿Te ocurre esto en el trabajo? Lo más probable es que seas víctima de un humano tóxico.

Reforzar los fundamentos culturales de la organización normalizando, aplicando y haciendo operativos el altruismo, la compasión y la empatía

Tenemos que idear formas de hacer que el altruismo, la compasión y la empatía sean la norma, y ayudar a la gente a entender cómo se ve y se siente de forma práctica y aplicada. Por ejemplo, elogiar a las personas y reconocer su contribución no cuesta nada y deberíamos hacerlo más. A veces es necesario formar a las personas para que sepan mostrar su agradecimiento porque, por absurdo que parezca, algunos no saben cómo hacerlo. Por encima de todo, necesitamos líderes fuertes y empáticos: individuos que sean lo suficientemente valientes para denunciar el comportamiento perjudicial de los humanos tóxicos, utilizando la “compasión con dientes”. Esta es la esencia del liderazgo ético: ser duro y compasivo. No hay mejor momento que el presente para empezar, y cuanto antes lo hagamos, antes podremos crear lugares de trabajo más seguros y saludables.

Lugares de trabajo toxicos y el auge de los humanos toxicos

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Published on August 24, 2022|, ,

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