¿Cómo cumple las normas de internacionalización de EQUIS una escuela de negocios de la ciudad más aislada del mundo? Por Helen Verhoeff.
Curtin Business School, tanto en nuestra misión como en la práctica, es una escuela de negocios que responde a las necesidades de las comunidades a las que servimos. Trabajamos en estrecha colaboración con la industria, el gobierno y las partes interesadas de la comunidad para anticipar y responder a las necesidades empresariales emergentes. En el proceso, preparamos a los estudiantes para carreras exitosas en Australia e internacionalmente. Nuestra estrategia se centra en alcanzar la excelencia y el impacto global fomentando los valores del espíritu empresarial responsable, una perspectiva cosmopolita y la aplicación práctica del conocimiento. Nos esforzamos por construir una cultura que fomente la innovación, incorpore el pensamiento ético en todo lo que hacemos y promueva la diversidad y la apertura a nuevas ideas.
Cuando Curtin Business School inició su proceso de acreditación EQUIS en 2015, nos considerábamos una escuela de negocios auténticamente internacional. Más cerca de Yakarta que de Sídney, contábamos con un profesorado multicultural, un largo historial de atracción de estudiantes internacionales a nuestro campus de Australia Occidental y un gran número de alumnos que estudiaban con nosotros en los Curtin Global Campuses. Fuimos pioneros en Australia en materia de educación transnacional: en 1985 iniciamos nuestro primer programa de hermanamiento internacional en Singapur, y en 1992 ya impartíamos cursos en Malasia, Hong Kong y Singapur.
Normas de internacionalización de EQUIS
Imagínense nuestra sorpresa cuando un análisis de las deficiencias con respecto a las normas EQUIS determinó que ésta era una de nuestras áreas más débiles. Carecíamos del enfoque multidimensional de la internacionalización requerido para la acreditación EQUIS, con:
- Bajos niveles de movilidad estudiantil
- La mayoría de nuestros profesores nacidos en el extranjero tenían doble nacionalidad o eran ciudadanos australianos
- Pocos profesores visitantes, y los que recibíamos no solían relacionarse con los estudiantes
- Un número insignificante de asociaciones empresariales internacionales estratégicas.
Pusimos en marcha varias iniciativas estratégicas a corto plazo para subsanar las deficiencias. Por ejemplo, solicitamos subvenciones para apoyar la movilidad de los estudiantes y nos aseguramos de que los profesores visitantes se comprometieran con los estudiantes. También renovamos nuestros viajes de estudios globales para incluir ofertas muy atractivas para los estudiantes, como un viaje de turismo y hostelería a lugares declarados Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO y un viaje de innovación a Silicon Valley. También hemos aprovechado nuestra reciente acreditación AACSB para firmar acuerdos que permitan a nuestros estudiantes participar en programas de movilidad de alto nivel, como el Stanford International Honors Program y la Silicon Valley Innovation Academy.
Enfoque estratégico
Pero necesitábamos algo más holístico para avanzar. Así que, en 2019, facilité una sesión de lluvia de ideas sobre internacionalización con el Equipo de Liderazgo Senior. La sesión se basó en el documento de posición de EQUIS Assessing the Degree of Internationalisation of a Business School, que leyeron con antelación. Trabajaron en pequeños grupos sobre una hoja de papel en blanco para hacer una lluvia de ideas sobre los indicadores de logro de cada una de las 12 dimensiones de internacionalización definidas por el EFMD. Una vez que se llegó a un amplio acuerdo sobre los indicadores, determinaron qué se entendía por “alto”, “medio” y “bajo” en nuestro contexto australiano. La Tabla 1 ofrece un ejemplo de los indicadores y niveles de logro que acordaron para dos de las dimensiones.
Gracias a estos indicadores, pude evaluar cuál había sido nuestro nivel de logros cuando iniciamos nuestra andadura en EQUIS en 2015, en qué posición nos habían situado las iniciativas que ya habíamos puesto en marcha en el momento de nuestra evaluación por homólogos de la acreditación EQUIS en 2020 y, lo que es más importante, en qué posición quería el equipo directivo que se encontrara la escuela en 2025. Esto sirvió de base a las iniciativas estratégicas a corto y largo plazo para alcanzar sus ambiciones para 2025.
¿Ayudó?
Sin duda, este enfoque ayudó a nuestra escuela a ser más estratégica y holística en nuestro planteamiento. Al dedicar tiempo a la lluvia de ideas, el Equipo Directivo Superior consideró muchos aspectos de la internacionalización y pudo reflexionar en profundidad sobre lo que era estratégicamente importante para nosotros.
Por ejemplo, un indicador clave de rendimiento para la movilidad de los estudiantes nos ha llevado a garantizar que los planes de estudio de todos los estudiantes universitarios incluyan un espacio para una experiencia de movilidad global con créditos. Solicitamos de forma proactiva subvenciones del gobierno australiano para ayudar a sufragar los gastos de viaje de los estudiantes, que son importantes cuando vives en la ciudad más aislada del mundo. Las prohibiciones de viajar de COVID-19 interrumpieron nuestro progreso, pero las estrategias que aplicamos nos han mantenido en el buen camino para alcanzar nuestros objetivos de movilidad.
De cara al futuro, los indicadores de éxito basados en datos nos permiten saber dónde estamos en cuanto a nuestras propias expectativas y establecer indicadores clave de rendimiento exigentes, pero realistas, para nuestros logros futuros. El proceso también fue muy útil para redactar el capítulo de internacionalización de nuestro Informe de Autoevaluación, ya que habíamos reflexionado profundamente sobre las normas, nuestro nivel de logro y nuestros objetivos futuros.
Nuestro equipo inicial de evaluación por homólogos se mostró satisfecho de que cumpliéramos o superáramos casi todas las normas de internacionalización. Los que no cumplimos son trabajos (estratégicos) en curso, tenemos una hoja de ruta para alcanzarlos y sabemos cómo será el éxito cuando lo logremos.
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